酒店经营过程中，人力成本是不可避免的一个重要成本。中国大陆的客房平均每月为11000元左右，而酒店收入是由客房的成本构成的，因此要想降低人力成本，就必须先考虑降低客房支出。在降低客房支出过程中，许多酒店采取了各种办法，包括员工薪酬、奖金和绩效管理制度等。但大多数酒店都是采用“成本—收益”法计算员工薪酬和奖金。根据《饭店管理手册》(Oriental Management Agency)中提到：“我们的酒店是一家为企业提供员工薪酬、绩效和发展机会的公司”。在酒店行业中，很多人都认为企业应该按照一定比例来收取或支付员工薪酬；然而这一看法不仅造成了资源成本的浪费，还影响了酒店管理制度的推行。

一、提高员工收入的方式

这一点在很大程度上是由员工工资决定的。在工资水平不变以及员工不能按照约定达到工资水平的情况下，工资是最好的方式。其计算公式如下：薪酬=员工平均工资×基本工资+福利待遇+奖金+工资总额×公司福利+其他收入-奖金。其中奖金部分为企业创造收益所得现金（奖金);员工福利包括餐饮保险以及基本生活费用（住房公积金);而员工工资总额则主要是根据实际情况制定和调整。但也有个别酒店采用超额工资或福利。如有些酒店采取“高提成”制度（奖励）来提高员工收入。因为奖金与员工实际薪酬之间并没有太大差异，并且也不需要提供住房。因此奖金标准会与员工实际收入出现较大差异，因此酒店必须采用不同类型、差异化和平衡薪酬政策。

二、激励机制选择的思路

在一个企业中，通常采用以下激励机制：员工奖、奖金、股票期权等工具。当然还有一些其他激励机制可供选择。员工奖：激励员工对公司事业发展做出积极贡献者，根据一定标准给予一定奖励（根据其工作表现，根据其贡献程度及贡献大小）。对于表现突出者，授予相应荣誉称号以及其他特殊奖励。对于关键岗位的员工则提供一定福利支持。如对于优秀人员特别提供奖励。通过员工绩效评价管理制度以使员工与公司建立长期、稳定和相互支持、协作和相互支持关系：为员工提供充分享受并获得工作成功提供充分个人发展机会、工作技能提高机会和实现自我价值。为了达到员工目标所需资源（如：精力、机会、经验、知识和技能）和员工对成功和满意度等。这些都是作为成功员工对其组织中其他员工表现所作贡献的证明。当酒店希望员工在成功或不成功时享受同等待遇。员工对老板有重要影响和利益点。当一个员工为自己服务得非常好并且业绩很好时会奖励他；如果他们对公司没有贡献或者无法贡献的话，那么他们将不再得到此报酬；同样。

三、成本效益分析法

根据成本效益分析法，我们可以将酒店的员工薪酬、奖金和绩效管理制度等分成两部分：即总成本效益分析法和绩效工资；这两种方法其实就相当于给员工进行绩效考核，而非工资。总成本效益分析法能够将员工工作量和总成本效益相结合。这二者相辅相成，并且二者也有一定相异之处。所以要做一个“成本—效益”分析法。当客人的需求或顾客满意度较低时，就可能会采取一些措施满足顾客需求；但当客人满意时会采取增加服务而降低价格甚至取消服务的方法；这时就必须对顾客实行优惠措施了。这种方法可以在一定程度上减少员工支出；然而这种方式不利于酒店员工提高质量和服务质量。这就要求酒店根据员工对酒店工作价值来进行薪酬定价时要考虑这些因素，并采取多种方法来计算员工总成本效益。为了减少员工总成本，根据员工所处岗位及员工个人技能因素和经验，在计算员工薪酬时一定要结合员工个人喜好、酒店行业需求、员工自身能力和文化背景等多种因素，从不同角度对其薪酬水平进行分析和比较。例如：客房收入、利润及成本费用支出情况、职工薪酬水平等；根据实际情况选择合适、合理、经济的员工福利方式。但也应考虑到可能造成酒店员工福利方面难以达到平衡值或超出预期标准而造成企业内部不稳定等因素影响。因此对酒店绩效进行科学评估和控制势在必行。

四、酒店人才战略要解决的问题

首先，酒店管理者必须认识到人才战略的重要性。酒店人才储备的重要性是不言而喻的，而对于企业来说，他们更关注、需要更多的是拥有一批能够为其提供机会的员工；其次，在酒店集团发展战略下，为更好地进行战略管理、人力资源、培训等，都是酒店管理者必须去考虑的。第三，在当前人才过剩状况下，对如何留住人才有一定的误区。很多酒店都缺乏足够的吸引力来招聘有经验不足的人从事他们所擅长工作。因此在人力资源战略上需要注意如下几个方面：●是否能够找到合适的技术人才和管理人才，但这种人才通常是那些在过去几年里没有得到良好地发展或未能发挥其能力水平以及未能找到合适人选的人；●是否能够找到一个可以满足酒店未来发展需要的人才。