众所周知，在成本中心模式下，是基于绩效考核、组织变革的基础上通过组织架构优化与流程再造，形成新的业务增长点、组织效率优势。目前在成本中心模式中，成本中心的作用主要是为项目客户提供增值服务方案、降低工程造价以及财务、人力资源管理。具体来讲，成本中心围绕业务目标开展营销策划、成本分析与管控、工程结算等相关工作项目，以工程预算和技术方案为基础通过全生命周期管理实现价值创造。随着项目运作效率需要不断提高与业务规模扩大，如何将项目管理的需求与业务开展过程中的实际情况相结合以达到提升项目效益和项目成功的目的，也是成本中心所面临的挑战之一。那么如何利用新形势下建设高标准、严要求的成本中心模式实现降本增效呢？我们以深圳地铁为例给大家做一下探讨。

一、优化组织架构

由于成本中心的实施要服务于项目的发展，因此组织架构的设计应以保证工作的连续性和有效性为原则，并根据不同业务环节对成本中心进行分类归类设计，使每个环节都有其归类的依据。设计的重点在于“降本”和“增效”，各业务环节的组织架构设计可参照以下原则进行：以盈利指标为中心建立工作机制：在利润指标体系中融入经营风险考核和对各类经营活动的事前分析管控，建立绩效考核指标体系并按照绩效评价结果确定经营风险和收益水平，确保管理资源配置最大化。按照各层级成本中心权限划分实施：在业务管控层层面设立多个成本管控中心及相应机构，为后续实施全生命周期的成本管理打下基础；在组织体系层面，加强团队建设，将成本管理融入业务板块当中并发挥各自的职能，让成员充分发挥自己的优势和潜能满足成本中心工作需求；在制度建设方面，要建立灵活高效的工作机制，加强人才队伍建设以及考核制度建设等方面。在上述组织架构设计完成后须结合实际情况进行调整或再造：1.岗位设置：强化绩效考核管理并完善岗位职责。

二、建立项目内部工作中心

项目内部工作中心主要包括以下内容:1、项目成本管理控制部门。2、项目成本分析部门。5、项目费用管理评价和反馈支持系统。

三、优化薪酬结构

在成本中心模式下，为确保企业战略目标实现，薪酬水平应当适当向一线员工倾斜，充分调动员工积极性。目前深圳地铁员工平均工资水平在2200-2800元左右，相对于同级别企业员工平均工资水平来说，在地铁公司处于中上水平，但是与地铁公司的经济发展水平相比，还是存在较大差距，因此未来应该从薪酬结构上进行优化，使薪酬水平与当地经济发展水平相适应。为了实现以上目标，需要建立基于绩效的薪酬体系，建立岗位绩效权重系数，根据岗位目标差异确定不同难度奖金比例，并明确考核周期后，对目标达成情况进行最终考核，然后按比例分配到每个人手中与岗位相关薪酬待遇与标准挂钩，激励员工积极主动工作。深圳地铁的员工薪酬采用计件工资制（计件单价为工资总额的10%)或年薪制（月工资总额的5%)。其中计件单价以1元/天为基数折算成单价后再按照一定比例进行分配。奖金实行按季度发放形式，月按实际完成金额发放到员工个人银行卡。年按公司相关要求进行年终分红。