人力资源的成本效用评估是管理人员绩效考核过程中的一个重要组成部分。人力资源成本效用评估既可以用于确定组织的绩效目标，也可以进行绩效评价。因此，人力资源成本效用评估在宏观上有助于管理人员分析自身的能力水平，在微观上有助于管理人员分析自己所处的组织环境。但是如何确定人力资源具体成本的有效性仍是需要进一步研究的问题。

1、效用指标

效用指标是指用于衡量、预测和反映人力资源成本使用效果的经济指标。目前的一些效用指标不仅局限于人力资源成本，还包括福利、激励、工资、奖金、职位晋升等。这些成本可通过将经济上有效的人力资源要素投入到特定方向来提高相关指标而产生相应效果。因此，对人力资源成本效用进行估算主要依靠人力资源管理实践经验判断和实际分析来完成，但其具有一定唯一性、局限性。因此，通常对人力资源成本进行效用评估时要特别关注所获得的成本信息是否准确，是否对所做成本决策起到了影响作用；是否可以实现成本效益互补；以及与同行业同类产品进行比较，在当前情况下对自己会产生什么影响等问题。

2、效用分析的基本假设

效用分析可以划分为四个基本假设：效用是否存在；如何计算；效用大小与什么因素有关；有效与无效。从效用方面来看：效用有两个主要来源，即劳动创造价值，而劳动又产生了效用，即劳动创造了产品或服务；因此，人力资源成本是决定公司价值的主要因素。因此在人力资源成本效用分析中没有必要把人力资源作为考虑目的要素。相反地，如果把人力资源成本用来提高人才工作能力和效果，或者把人力资源做强做大，那么在这个过程中就会产生人力资源费用开支与人力资源成本，进而产生净收益，这是不能用来衡量其效用大小或作用时间长短也不一定说明它一定会给成本增加或减少。因此我们可以说人力资源效用是受各种变量调节的。

3、成本计算方法

人力资源成本效用评估中常用的成本计算方法主要有加权平均法、均衡法和投入递减法。均衡法是用均衡点作平衡点，可分为平衡点和非平衡点，在平衡点上可以进行线性加权平均法，但是平衡点可能是不稳定的，有可能会出现偏差（即平衡点与非平衡点);均衡点是相对于平衡点计算出来的成本或者说结果是最佳，但是可能存在着错误的现象；当发生误差时会对整个价值或者说对所需要付出的代价进行估计或者对预期值进行调整。当使用均衡法进行成本效用进行评估时，也可以把某一问题看成是一个平衡点上具有最大可能价值的问题，但是平衡点往往会被忽略或者被夸大。

4、成本效用核算方法

目前，大部分研究机构的成本效用评估方法以时间为基础，采用对时间 t因素的综合分析和数学计算方法来确定时间序列的权重。时间序列中变量间存在相互关系，这些变量之间关系密切，而不容易通过数量关系确定；又因为它们之间具有一定的联系和线性关系，这种联系和线性关系不存在因果关系。这些研究结果可以相互独立但是在分析过程中并不相互依赖。不同方法能得到最优结果。但是由于采用不同方法带来不同程度的偏差，而且也不能相互解释。所以人们通常不采用连续函数来计算时间序列数据。因此也就有了时间序列分析法。所谓时间序列分析法就是根据一个时间序列中所有其他相关变量之间关系及数量关系来确定各变量间相互关系的方法。

5、员工绩效目标的制定与实现

绩效目标是组织管理层为实现年度或连续经营目标所制定的主要绩效目标，是一个组织目标达成情况的综合反映。它是员工对组织的行为及其结果产生何种影响这一问题的基本依据。因此，管理者必须根据员工绩效目标制定合理、具体的行为和结果来衡量一个团队的能力和责任能力，并与绩效考核进行有机结合。通过一系列综合评价，确定员工行为和组织内部管理水平在什么层次和范围内、以什么方式达到最优等问题。

6、绩效评价的指标体系。

绩效评价体系是由绩效评价指标体系、标准体系和实施原则等组成。其中，评价指标体系是指以员工需求为中心，以业务需求为导向，以管理需求为基础，以促进人才成长为根本出发点，综合考虑各种因素，并以满足用户要求为最终目的，制定的系统、全面、可行，可接受的评价指标体系。评价体系主要包括3个层次：第一层次为满足；第三层次为不满足。根据层次可以将绩效评价指标分为3个层级，分别为可比较评价层、管理目标层和管理层，最外层为应用层。根据影响因素对企业绩效产生的影响程度（不同形式）与满足要求与否有着直接关系，因此一般分为：定性和定量评价相结合；而全面评价与定性评价相结合。一般认为：通过人力资源成本效用来衡量组织或员工对组织生产经营活动各方面效率是否达到目标。是由于在这种过程中员工需要满足企业生产的需要（即满足物质技术需求）使该人员发挥作用，从而获得最大的利益与满足。