华为人力资源成本过高的问题从去年就开始了，一直没有得到解决。主要原因有三点：一是华为是民营企业，其本质上还是国有企业；二是管理制度比较落后；三是公司内部长期存在着一些不合理的人事制度和人力资源的投入。这个成本怎么降？华为用“三年一个台阶”的目标，我们希望建立一种新的、合理、公平有效的机制，把事情做好。任正非曾说：“我们就像在地球上建房子一样，需要不断地建房子，我们要不断地更新自己，如果我们不更新自己能把事情做好吗？”所以人力资源成本应该说是华为比较大的一块预算成本支出当中很大一部分。

一、人员规模

我们在公司管理的过程中也看到，当一个企业的规模越来越大的时候，必然会出现一些问题，比如人员过多或者过少，如何控制这个问题就显得非常重要。在华为，要控制我们的规模，一天下来，员工人数超过1万人就已经很难了。即使像欧美这样的大公司也需要非常大的人，所以很多时候我们都无法用人力资源管理工具来解决这个问题。但是如果我们去做一个研究的话，我们可以知道整个企业的规模为什么那么大？因为我们企业的规模是以经济规模为基础的。我们可以根据不同的经济规模进行人员的配置，人员总量和薪酬可以进行调节，但是人员规模过大会造成成本增加的问题。所以我们公司需要通过一些工具优化人数、优化人员、控制薪酬、降低管理成本三个方面来减少人力资源的费用支出。

二、内部体制

华为是民营企业、国有企业，它的发展是建立在一定的管理体制基础之上，企业的管理体制是华为管理体系的一部分，它与国有企业相比有很大的不同。我们的企业文化和制度等方面都有一些值得我们学习和借鉴的地方，但是它是比较落后的一种。公司内部长期存在着一些不合理的人事制度和人力资源投入、不合理的人事制度以及对人员资源的投入。这些因素都可能成为公司人力资源成本过高所带来的一个重要因素。随着业务的拓展、员工薪酬福利待遇逐年下降和员工工作强度增大会使员工丧失工作积极性等问题将会进一步严重影响客户体验、降低客户满意度甚至引发严重的法律纠纷和社会问题。这些成本都直接影响到公司的经济效益。

三、薪酬结构

薪酬结构不合理一直被认为是华为的通病，由于薪酬结构不合理，华为每年为自己购买员工保险的费用就达千万元。这也造成了华为员工对于薪酬待遇非常不满意。有调查显示80%以上华为员工在华为都有房产，但是华为也有一些房子是空的，这很难体现出华为作为一个民营企业所具备的成本优势，也正是这种高成本导致了华为人力资源成本过高和难以降成本。原因很简单，华为工资收入很低，所以我们也会选择一个比较高质量的薪酬结构进行调整，当然薪酬调整并不一定都能实现这一目标。比如华为的销售顾问有很多不同级别的人员。这个岗位需要经过一定的培训来实现自己的价值和成就。所以如果你想降成本的话，你一定要保证你在这个岗位上达到很高级别了（年薪）以后一定会被别的公司聘用的一个水平的工作经历里面可以拿到这个待遇然后来升职或者调职掉就是这个工资水平了。

四、岗位轮岗

岗位轮岗最早是企业改革，目的是为了使员工能够有更多的时间和精力投入到工作中。在实施过程中需要注意三点：第一，如果企业内部开展全员岗位间的轮岗制度不合理且不能有效落实，就会导致大量员工辞职与流失；第二，如果员工因为工作岗位变化而选择跳槽，不仅没有增加收入反而还会带来更高难度的岗位轮岗操作流程会降低员工之间的职业竞争力；第三，如果员工将所有精力都放在公司目标和企业战略上会导致一些人力资源的投入没有任何回报；第三点其实主要就是看有没有一个合适的人进行岗位轮岗到更合适的岗位上去去担任更重要责任。第三点导致人力资源成本增加的原因在于业务部门、人力资源部门存在着一个沟通不畅工作效率低下、员工之间相互推诿的现象。

五、绩效考核方法及结果运用

绩效考核方法包括直接考核法和间接考核法。直接考核法是对员工绩效的直接考核，即员工按照标准完成本职工作，因此直接考核法更能体现出员工工作业绩成果。间接考核法主要基于公司考核标准和方法而进行考核，但是考核结果主要用于对各部门干部和员工业绩与能力水平相结合进行激励。即在薪酬分配时，将根据不同考核结果进行绩效分配。目前对于成本过高比较普遍的做法是按照工作量考核，周期为3-5个月。虽然绩效考核是管理者必须掌握员工是否实现工作目标和业绩考核直接挂钩，但并不能完全反映员工实际工作能力和业绩表现与考核结果相挂钩。有的时候虽然符合绩效考核原则但业绩做得不好。而通过这样的方式将员工与管理层进行沟通和交流来改善员工的工作作风、提高工作效率。

六、结语

任何企业都不可能永远处于先进水平和最先进的位置，即使我们做得再好，在其他的地方也会存在很多问题。所以我们一定要想办法解决问题。我们首先要分析问题产生的原因，并针对根源问题建立相应的解决方案和有效机制。只有建立了良好运作机制和有效管理模式，才能达到更好的效果。

七、华为人力资源管理的四大基石——团队合作，文化驱动，激励和考核。

团队合作，就是组织要让每个人都参与到产品、技术或服务的研发中去，这是团队建设的第一步。华为的人力资源管理工作，始终围绕着团队来进行，核心是为了确保公司的战略、目标能够达成。文化驱动绩效与考核，就是要把大家真正地团结在一起。这就意味着我们在员工身上花太多钱，让员工觉得自己做得不够好。华为人要对自己负责，对公司要对客户负责，对组织负责任，这就是华为人力资源管理上的四大基石。同时我们还要做到激励与考核到位。在当前全球经济形势下，华为必须坚持“以客户为中心”，把“以产品为导向”、“以团队为单位”作为人力资源管理的四大基石进行完善和改进。一个企业如果不能在团队上做到集体目标高度一致的话其产品力将很难超越竞争对手。