根据对国内某地的一个管理案例研究，从成本中心的角度来看，项目人员增加20%为必然趋势。但是，从其实施效果上来说，还是需要通过大量的时间和成本来证明。通过大量的实践，我们发现虽然在项目成本管理中有很多成功的经验，但是由于项目所处行业不同、基础设施的不同等多重因素影响下，项目人力需求还是存在一定差异。而在目前这种情况下，通过提高成本中心的人员数量来降低人力成本非常必要。

一、项目情况

某项目公司由国内某著名企业集团发起成立，是国内规模最大、实力最强的国有控股集团公司。公司成立之初，按照“统一领导、分级管理、各司其职、科学决策”的原则，公司设立了成本中心。该中心承担着公司成本管理工作全面推进、成本分析管理和成本考核检查等职能。该中心成立以来，积极配合集团公司战略部署，全面推进集团各项成本管理工作。该公司自成立以来，就开始在成本管理上进行了很多探索和尝试，特别是经过了一段时间以来的实践和总结之后，对成本中心产生了很大影响。尤其是通过对其建立以来业务发展情况以及管理需求等多方面的研究之后，有了很大提高。但是随着企业不断发展壮大，该中心在人员规模上也不断增加，导致项目管理水平不断提升但人力需求却越来越低，且目前成本中心人员数量与所承担任务基本相当；而在业务开展过程中也发现了很多问题和不足；因此不得不考虑通过降低人工强度等方式来降低其人力成本、提高效率和效果。

二、实施方案

以某项目为例，目前采用的成本中心模式是按项目成本中心的组织架构来进行设置。其中成本中心为三层架构，分别为工程管理部、工管部、综合管理部。工程管理部是项目实施方案制定、审批、招标组织机构；工管部是项目实施方案制定与审批、现场管理与监督组织机构；综合管理部是生产组织实施与监督组织机构。工程管理部负责工程总承包方式下各专业工程分包及劳务分包事宜；工管部负责工程设备采购及安装（含材料供应),安装调试后通过验收和结算；综合管理部负责监理工作及设计方案编制工作。三层架构中每层划分为若干职能部门。为保证日常工作需要，各个职能部门都要在部门职责范围内提供支持服务，但职能部门要保证其职能与提供服务相对应；各专业工程分包部门之间、施工分包单位与成本中心之间是相互协作关系；每层职能部门必须对各相关费用进行确认并审核通过方可发放施工分包费用（根据相关合同规定和相关审核要求）。

三、管理过程

通过上述分析，我们知道在项目实施过程中需要实施有效的激励政策从而使其管理过程得到有效实施。我们需要对每个项目进行成本中心管理方案制定后组织实施方案、流程计划及任务分解，将方案目标及各阶段任务分解到每一位成本中心工作人员；并根据需要对管理过程进行监控；并对结果进行分析计算以及绩效评价。在实施过程中，实施人员应该根据目标及绩效结果进行合理分工和调整。针对不同实施方案做好相应调整，同时合理分配相关职能。根据不同阶段任务分解和绩效评价情况合理调整相应职能和职责；对于绩效评价结果合理调整绩效评价结果和职责；对于绩效评价结果进行合理调整和管理。我们应该结合不同阶段任务分解目标及工作职责情况合理安排绩效评价结果和对岗位人员进行相应调整与管理。

四、结语

随着企业的发展，员工数量和项目规模的不断增加，相应人员的需求量也在不断增加。项目经理作为项目成本的管理者，对项目人力需求的影响因素很多，包括环境、人员素质、行业、区域等。但作为一个管理者来说只有深入了解自身和他人的需求，才能真正了解项目成本管理对自身工作与组织目标所带来的影响、成本中心所发挥作用及发挥效果。因此，以“人”为核心，通过多种方式优化人力资源管理也成为了提高项目人力资源水平的重要措施。通过改善项目现场运行效率来降低成本费用是目前企业优化人力资源管理中有效途径之一。