摘要：银行业人力成本一直是银行业普遍关注的问题。在美国、英国、加拿大等国家，银行都在实行“高工资、低福利”的人力成本管理战略。然而我国的银行改革相对滞后，还处于初级阶段，人力成本投入仍处于较低水平，这是我们应当高度重视的问题。本文主要从管理与人力相关部门等角度进行分析并提出了一些看法。希望能为银行工作人员的绩效和薪酬制度改革提供参考。

一、银行人力成本现状分析

在传统的业务结构中，银行的经营业绩和资本成本主要体现在人员成本上，人力成本在银行经营过程中一直是一个重要部分，可以说，人力成本成为一个银行绩效考核、薪酬分配的重要指标。但是近年来随着我国经济的高速发展，我国银行经营发展迅速，银行经营规模不断扩大，对人力资源需求也不断增加，目前我国的银行基本呈现出了规模大、人员多、需求大、人才匮乏等问题。这既与我国金融市场发展相对滞后有关，也与银行自身性质有关；既与银行人力资源素质偏低有关，也与银行薪酬制度存在一定的关系。作为一个主要依靠工资收入分配机制运行的机构，商业银行一直在不断地探索如何合理地配置人力资源和人才成本，以有效提高工作效率、降低成本、提升经营绩效与风险控制能力。银行员工收入水平对银行业绩具有很大作用，其人均工作业绩决定了员工个人是否能够获得稳定的收入以及其工资水平是否能维持在一个相对稳定且可持续发展的水平上；从人力资源需求角度而言，银行每年大量招聘高校毕业生，这就使银行人力成本相对于其他行业来说很大程度上提高了银行人力成本投入力度。

二、从国内外经验看，人力成本投入与效益成正比

人力成本的投入在银行经营中具有重要的作用。美国著名的经济学家、银行研究专家罗伯特·卡尼曼认为：从银行经营中分析，当银行盈利时，人力成本必须有很大比率投入，如果不能投入一定比例的人力成本，就会影响银行的盈利能力和经营绩效。而在我国银行经营过程中，虽然我们已有了很好的政策，但是由于银行经营成本比较高，投入较大，很多银行员工仍然存在着较大压力，因此人力成本投入与效益成正比是完全有可能实现的。具体表现在以下几个方面：员工薪资福利支出占银行营业收入支出比例越来越高；员工职业发展途径多样化；员工薪酬福利制度不断完善；人才培养机制不断加强。

三、根据各银行的不同特点，确定人力资源管理的具体内容

“人员管理”是一项基础管理工作，不能简单地理解为一项工作。它既是管理系统的基本功，也是执行“人员管理”工作的工具，它包括招聘、培训和使用这三个方面。而“培训”又包括对员工的培训和再教育两个方面。在确定一个银行的整体战略目标、系统规划和业务经营目标时，就应该对这三个方面进行全面考虑。但目前我们还没有一个成熟的做法，可以借鉴先进经验，如德国银行提出人力资源计划的“组织战略—岗位责任制”以及英国公司型银行在薪酬改革中将薪酬改革方案以“组织结构调整”作为核心进行实施。但无论采用何种方式，建立完善的人力资源管理体系都是极其重要的环节。

四、薪酬体系以人为核心，以绩效为导向

《商业银行业务单位绩效考核管理办法》明确规定，各营业机构根据岗位职责和工作业绩制定的绩效考核指标体系。其中员工的业绩目标为“营业网点人员目标：人均资产质量达标、人均存款指标达标”，网点人员岗位目标为“人均营业网点收入提高5%-10%”。绩效考核指标体系分为岗位职责和绩效考核两大部分。岗位职责将绩效考核指标细分为14张考核卡；岗位绩效考核分为五级，分别为优秀、良好、合格、不合格。绩效考核分为一到两档: I类：绩效考核分数较高，达到70%; II类：绩效考核分数不高且达不到70%; III类：绩效考核分数不高但达到80%; IV类：绩效考核分数不高但达80%以上; V类：绩效考核分数不高但达到60%以上。

五、发展薪酬管理及优化内部激励机制

随着社会经济的发展，银行收入增长已不再必然适用于现代银行的盈利模式，而是将更多的关注于盈利的来源，因此必须在薪酬激励方面做出调整。完善薪酬激励制度应采取不同于一般薪酬体系的薪酬结构模式：收入结构上以经营业绩和风险为导向；考核标准上以个人绩效考核结果为导向；激励方式上以岗位价值为导向；员工贡献原则上以考核结果为准。薪酬激励应包括四部分内容：第一是绩效激励计划；第二是岗位贡献激励计划；第三是激励方式；第四是工作业绩激励计划。对激励机制进行优化调整。在充分考虑内部人员贡献、风险情况及未来盈利等因素并结合国家宏观经济环境及信贷政策环境的变化作出决策后再决定如何进行调整；同时还要根据市场环境和产品、服务结构变化及时进行调整；另外可以将薪酬作为晋升、晋级和绩效考核制度体系中不可或缺的一部分，根据其对市场、员工及社会影响力的贡献予以适当的倾斜等手段来改善内部激励机制。我们认为应实行按季度发放工资或者根据产品定价来调整工资结构；对各分支机构薪酬制度进行全面调整；同时要根据经营业绩制定适合各分支机构自身状况和发展趋势而制定工资结构方案等。