我国的医院管理，有一个基本的模式就是“精细化”管理。但是“精细化管理”，并不是把人搞得更精，而是做到极致。这种精细度往往会反映在医院绩效上，体现在某一个关键指标的达成；比如某一项工作的执行。还有一种更细一点就是把这些指标分解成一个个小目标，然后逐个实现。一个小细节的变化就可能导致整个医院业绩全面下降甚至亏损。而每个小目标背后需要投入大量的时间和精力去完成。

一、预算概念

医院人力资源预算，是指医院在组织发展规划阶段，为实现年度人力资源目标，对组织所有员工进行一次全面系统的业务、技术和管理活动预测、评估、控制、预测和管理。它具有较强的前瞻性、计划性和指导性。它通过对每年员工的收入、支出、绩效工资等信息的收集和分析总结，为合理确定企业所需人员和工资水平，为各部门和各岗位提出具体措施和方案提供决策依据。预算主要通过两个方面来实现：第一个方面是组织预期目标；第二个方面是财务预期目标。

二、成本预算的本质

成本预算的本质是要把人工成本与医疗成本分解到个人和科室，通过制定各部门的绩效考核标准，测算每个人在科室具体承担的医疗服务项目中，要消耗的工作量。这就好比一个人要在自己的家里面烧饭或者做饭，而通过计算他能够为别人提供多少服务和做饭。那么在医院做好人力资源服务工作后，如何将服务的时间成本在医院合理控制呢？简单来说主要是：在做好日常服务的同时，通过精细化策划来降低服务项目的成本。也就是说要将服务项目进行合理分解：我们日常管理可以用一个表格划分所有参与服务项目的服务人员数量范围（比如一个10人左右的科室);服务人员可以通过计算服务项目所需要支付的服务费用来确定；同时可根据服务时间，例如：服务人员可以进行倒班轮休。这样做的目的是根据员工的贡献，激励他不断提供更好的服务和帮助。

三、成本预算分析的思路

人力资源成本分析可以从人力资源岗位职能分析、人员绩效成本分析等几个方面进行。一般我们会把岗位职能划分为管理类岗位和技术类岗位。具体到每一项工作，我们就可以把它划分成几个重点。这些重点可以是员工自身价值、对公司产品和服务的贡献、工作过程中所遇到的问题等等。

四、企业人力资源成本预算中面临的主要问题

在实际工作中，主要存在以下问题：·预算编制不科学。首先，大多数医院的人力资源成本是根据年度或季度进行测算，年度计算时需要根据企业人力资源管理实践情况以及实际情况对本年度的成本进行调整，这样就使得人力资源成本预算编制没有考虑到时间周期、人员流动性、地域差异等因素。其次，预算编制存在“重结果、轻过程”现象。在实际工作中，往往是采取项目制、计划制来完成成本开支的计算结果，这样会使医院与部门之间缺少有效的沟通机制，导致人力资源成本预算工作常常存在沟通不畅导致没有达到预期的结果。另外，部分医院还存在对预算项目管理监督检查不足以及对预算信息分析不够、不能及时反映实际情况而造成了人力资源管理被动局面。

五、成本预算的步骤及方法

成本预算的方法主要分为两大类：第一类是定性的，主要是对整个医院的成本进行测量。一般用来测算成本的是医院内部预算——也叫横向比较、部门预算或成本指标。这里我们主要说两个内容：第一个内容可以自己制定；第二个内容是可以外部合作评价的。