企业成本管控是企业的“日常工作”，但对不同规模企业来说，其职责、对象及要求也不尽相同。因此要把这些职责区分开来，让它们发挥作用并共同形成合力。这是成本管控体系构建的第一步。在公司的组织架构中，不同规模的公司其成本管控都有所侧重。总体来说以降本增效为目标；而规模较大、效益不佳及管理水平偏低的企业通常采取向低水平发展的策略；这些高水平的企业，一般采用了成本归集、核算方法，在人力资源上进行成本控制。

一、从业务目标看成本

在组织结构中，不同规模的企业其目标不同，通常将企业的主营业务作为成本管控的出发点。这样的话，就可以让成本管控不再局限于财务部门，而应与人力资源部门结合在一起考虑和解决。比如，某大型民营公司，企业希望打造一支“精干高效”的团队，并从人力资源角度出发做好招聘工作及培养人才工作，以适应市场竞争需求。因此，需要设置一个组织架构，以支撑部门结构的建立和实施。但这种组织架构不一定是最优的，往往在企业组织结构中是最不合理的（如小公司）。这类公司由于体量小、人员少、资金需求小，因而经营管理水平也不高；而对于业务目标是高度敏感的（业务人员多且业务不对称）、而且目标具有挑战性。这类公司往往以降本增效为首要任务；而规模较大、效益不佳及管理水平偏低的这些高水平企业往往采取向低层次发展等策略。这些高素质、专业化的人力资源部门通常具有成本管控相关专业知识与技能；而且采用了归集、核算的方法在人力资源上进行成本控制。通过对业务目标进行分解与跟踪管理并结合对企业运营产生积极作用是组织架构设计中很重要的一环，需要从业务目标入手才能解决工作中存在的问题。

二、从组织架构看成本

从组织架构上看，大公司一般设有总成本管理机构，负责成本管理；而中小公司则多采用以部门制为单位的扁平化管理。从管理目标上看，成本管理职能基本集中于“降本增效”，但也有其特殊之处，比如对销售（服务）费用成本控制。成本管控体系中包括财务部门和人力资源部门两个主要职责部门（部分公司还有其他部门）。财务部门主要负责向管理部门提供费用发生的基本信息（如员工人数、工资、其他费用等）和相关的内部资金等，并将相关数据提供给主管部门（比如预算、财务等);人力资源部门则负责员工薪酬福利、保险、福利、公积金等。财务人员不参与成本管理，但他们会定期向上级汇报成本管理情况。

三、从实施主体看成本

成本管控的实施主体主要是三类人：成本的管控中心的成本管控职能，主要由财务人员来完成；人力资源部门负责实施。这三类人都有其各自的职责，但需要分清的是：在组织架构中成本管控也属于财务管理范畴内；它们承担这两种职能的区别在于：财务机构多承担基础核算的职能，是核算工作直接交给会计人员完成；而人力资源部门作为团队的一员参与具体事务，做好人力资源管理工作。从工作分工上看，他们的工作内容相近；但职责上有很大差异。具体内容如下：第一类：从组织架构上来说，规模较大、效益不佳及管理水平偏低、财务管理水平偏低的公司应侧重于通过提高质量效率提高经济效益；这些项目大都采用了归集、核算方法进行价格调整。

四、从管理要求看成本

成本管控工作是将成本目标分解到部门和岗位，并通过绩效考核督促成本完成，这一过程实际上也是对员工成本意识的培养。企业对成本管控的要求往往不是一次管理动作，而是一种自上而下落实到每一个员工和岗位责任。比如：有的企业设置了成本部门或岗位，但对具体执行人员（一般是采购人员）负责，其成本管控往往仅停留在“表面”；即使进行了实际工作也是一纸空谈；再如：有的企业虽有成本管控措施，但执行过程中却是“零”。这个环节往往被管理部门所忽略掉。如果这些成本管控工作是由“部门主管”承担，而没有“市场经理”或其他管理者来承担时则出现这样或那样的问题：对企业而言，降本增效的最终目的是降低成本、提高效益、改善服务质量及提高员工收入。

五、从监督对象上看到成本的控制效果

对大型企业来说，由于所处行业、产品种类、销售区域及客户等诸多因素的影响，导致企业在成本管控上所做的工作也是非常有限。由于其在产品研发环节与客户及其他外部客户发生的交易而形成的一笔支出，它不属于企业财务管理职能范围。只有在成本计划执行时，从生产设备或原材料采购、销售方面进行控制才能发挥成本管控作用。因此，成本管控工作应更多地体现为监督。对于不同规模企业来说，其任务及要求各不相同，因此对于企业成本管控体系建设都是一个渐进的过程。对其实施绩效进行评估和监督评价，通过监控和考核指标体系及制度上墙等手段，使其更加完善并得到实现。所以需要从管理对象上来分析成本，并通过对各类资源的有效管理来实现降本增效。