很多房企有 HR总监的头衔，例如：地产公司的 CEO、董事、财务总监、项目总或副总，但大多没有什么行政级别。对基层员工管理和薪酬方面其实比较好管的，因为现在很多岗位并不是从最底层做起的。我见过一些公司人力资源管理混乱、没有任何价值体现的公司，但是 HR总监以上级别或以上的人员都有比较清晰薪资结构安排。对于 HR做这样的架构设计和制定薪酬制度一定要基于企业战略以及自身实际情况，不能太多。而且对公司整体运营规划来说很重要。今天想分享一下人力资源成本这方面。很多企业都有 HR职能，从招聘-薪酬-考核-培训-绩效-薪酬，然后是激励-绩效考核分配；我给大家整理了一个地产公司人力资源成本指标体系，大致可以分为管理团队和基本工资：高管人员年薪上限为20万（包括基本工资、津贴、补贴和年终奖金)+项目负责人及核心业务人员数；销售管理团队（含部门经理或项目职能部派往城市总经理/区域总监);组织结构图；股权激励成本等。

一、薪酬

一般来说，高管年薪上限为20万（包括基本工资、津贴、补贴和年终奖金)+项目负责人及核心业务人员数；对于一些小房企而言项目负责人年薪一般都在40万左右，有的甚至更高。一般来说，如果这个人员长期扎根一个区域或者某一个城市，那么他的年薪相对于其他高管来说肯定是要高不少的；所以如果遇到有可能发展空间很大的区域或城市，那么这个人员也很容易拿到很高的年薪；所以对于一些规模比较大的房企来说还是要想办法做到更高一点、更高一些的年薪标准。对于那些希望得到较好待遇的人来说可能没有那么容易达到这个要求了，但对于一些薪酬结构比较合理的大型房企来说还是可以达到甚至超出这个标准的；这类房企一般员工的薪酬都是按照岗位、职务来发放的，根据职位级别、岗位职责以及个人能力、业绩、薪酬结构等综合因素进行设定，而且有相当大的弹性空间；因为这类房企很多都是“万元户”级别和收入比较高的职位薪酬自然高出大多数同行很多倍；当然我们也要考虑公司运营发展、风险管控、发展战略、对员工行为要求等多方面因素。我还把这类房企大概分成四类：第一大类，就是行业内较难做好的项目；第二是处于发展阶段比较稳定但是不确定因素比较多的业务；第三类是处于扩张阶段、利润非常高或者需要高风险管控状态的项目；第四类就是相对保守比较难做好规划和组织创新。

二、绩效

地产公司绩效都是比较简单的，从工资总额和岗位工作量比例来说都比较接近。岗位工作量比例都有不同的比例要求，比如财务经理:70%,项目经理:30%,项目总:10%,财务总监:5%。不同岗位对应不同的工作业绩比例要求，地产公司根据岗位职责分工以及人员工作量完成情况，合理设置不同的考核目标（例如：项目总:30%扣、项目主任:40%扣、项目管理人员:20%扣、项目总:10%扣、项目管理人员:10%扣);对于项目经理、项目副总、以及部门负责人应该进行月度绩效考核目标设定，并根据岗位职责合理设置具体考核指标；对于项目管理人员、市场开发人员应该设置月目标和周目标作为关键绩效考核目标；项目经理月目标和周目标作为关键绩效指标；同时需要建立月度绩效考核结果转换机制，避免后续因为岗位职责调整导致考核指标变化带来绩效分配纠纷等问题[2];部门经理、销售助理要设立月度绩效考核结果转换机制用于业绩结果转换[3];如果部门经理在考核中发现绩效结果不合格或者考核不公平等情况，可以根据公司战略与目标，向上级领导报告后由上级领导及时提出整改措施[4];对于市场开发人员在考核中发现销售业绩指标不达标，可以向公司领导报告后公司领导及时提出整改措施予以解决[5]。

三、培训

培训通常包含的项目是管理类培训、技能类培训和专项类培训。包括：培训管理人员、项目负责人、关键业务岗位人员等，这些人员一般从公司招聘时就开始算培训费用，入职后也要算在内。比如：地产公司要招聘一个市场总监助理，该助理需要在项目上做项目的培训管理工作，这样算下来就要1.5万元人民币。而销售部门同样需要有一个市场总监助理，这需要1.8万元人民币的培训成本；如果有几个甚至十几个市场总监助理的话，项目总培训费用可能就超过10万元了。这是一个非常大的成本比例。因此很多房企有培训机构做培训，但因为门槛低，并不会花大价钱去聘请外部专业培训师进行培训；而是根据实际需求找一家有资质的机构进行系统化辅导设计和考核运营工作。

四、股权激励方面

公司对于股权激励，基本上不会做很大，甚至会进行一定的折让。股权激励不是说做多了就一定能得到。因为激励计划也是在公司管理层与员工之间形成一种契约关系，从利益角度出发。有些公司为了激励团队，甚至设立一些股权激励的专项基金，但有些过于激进或者是变相的给员工发现金；在我看来这两种方式都不可取。一方面造成内部团结无意义，另一方面容易导致公司核心人员流失。对高管以及管理团队而言不能做太多！