企业的人力资源成本控制是企业运营中非常重要的一部分，但长期以来，我国缺乏一套较为完善的成本控制制度，并没有形成一个完整的、可操作的实施模式。本文从国外人力资源成本管理实践出发，总结了国外人力资源消耗与经济发展基本同步、控制指标量化和过程化等成功经验。其中最重要的就是通过成本绩效管理系统实现公司人力资源消耗绩效目标。通过对各类数据进行分析及应用，实现了企业降低生产成本和销售开支来提高企业在市场上的竞争力，而随着经济环境的变化也会产生一定范围内的影响。这就要求管理者要有效地实施这一策略。因此，在企业中实施有效控制是非常必要的。那么国外人力资源管理模式到底在什么样地情况下实施呢？下面就有关问题做以下介绍。

1.对劳动者的成本管理

人力资源管理的一个重要原则是降低劳动强度，提高工作效率。对于企业来说，降低劳动强度的重要方法就是提高劳动者的工作效率，让劳动者更好地发挥自己的能力。日本为了降低劳动强度、提高工作效率、提高生产率，从20世纪90年代起，日本实施了许多有关劳动强度的经济、技术和法律法规，规定所有工作必须与劳动条件相适应。同时采用严格的工资支付政策为企业降低劳动强度提供保障。德国在20世纪90年代末至21世纪初进行了一系列改革和调整，使劳动强度逐步降低，劳动强度降低后劳动者在收入水平上也得到了相应的提高。同时为了实现效益最大化的目标，企业还要求建立严格的控制体系和严格监督制度为企业中的劳动人员制定切实可行的规章制度，并把这些制度要求应用到员工聘用、考核、分配和晋升等工作流程中去。

2.针对劳动力配置的优化

经济的发展使得人们的生产效率越来越高，与此同时，市场也会越来越激烈。目前国内在发展经济过程中有一部分企业的劳动生产率仍然很低，为了维持这样的竞争态势，企业需要优化劳动力配置并提高劳动力组合效率。优化劳动力配置主要是通过采用经济激励措施、加强专业技术培训、加强劳动合同管理等手段来实现。这方面我们可以通过采用直接录用员工这种方式进行操作，同时可以通过建立技能基金来减少员工由于经济原因而造成的浪费及流失；如果我们进行企业年金等员工福利措施，可以降低员工流失的几率；在企业招聘方面采用双向选择机制来优化员工的发展路径；再用人员流动进行劳动力管理以及劳动力绩效管理。

3.对人力资源投入需求水平和规模的管理

国外人力资源管理部门对人力资源的需求与发展程度保持着密切的关系，根据《人力资源开发法》，企业每提高一个单位生产劳动投入水平，就要增加一个固定的人力资源需求数量（包括员工培训）。因此当确定了新增加投资规模后，再考虑对其进行一定程度上的规划。例如：美国通用汽车公司于1992年制定了计划：通过增加对生产、研发及创新活动的投资，到20世纪90年代末，其生产总成本将减少约10%。然而这个计划并没有得到广泛的执行，因为投入与产出不成正比。而日本大坂大学在研究发现企业如果通过增加每一个员工生产、研发及创新活动来降低企业生产总成本时发现，这两个因素就可能在最大程度上降低每个员工所产生的生产总成本。因此日本丰田公司还决定从1992年开始每年增加100万日元（约合3.8万元人民币）对员工进行职业培训和技能提升计划。

4.对社会成本的控制

经济发展和社会进步带来了社会成本的增加，例如环境成本、个人道德方面的成本以及不合理地雇佣人口等。此外也存在着影响正常社会秩序的经济因素，如失业与人口问题、经济不景气而造成经济困难等，而这些都可能会对企业和劳动者的切身利益造成影响。因此，针对这些经济因素制定相应的对策显得尤为重要。国外企业在制定劳动力成本的目标时，主要是根据自己企业的规模大小选择合适的劳动力成本目标体系。因为劳动力价值的高低直接影响着企业利润、劳动力成本甚至是企业所承担的社会责任等因素。比如，日本作为世界上人口最多的国家之一，其劳动力需求与日本所处世界强国的地位息息相关。为了提高劳动力价格并降低企业成本，日本于1994年通过《劳动力成本核算法》规定对企业与劳动者双方在劳动过程中所承担的责任进行量化，并根据具体情况进行相应的调整。